%402x.svg)
B2B-markkinoinnissa yksi tällainen abstrakti hittikäsite on ajatusjohtajuus. Vaikuttaa siltä, että vuonna 2025 lähes jokainen ammattilainen haluaa olla oman alansa ajatusjohtaja.
Käsite on sinänsä simppeli. Ajatusjohtaja johtaa ajatusta. Hän ajattelee ensiksi, ja muut ajattelevat hänen johdollaan.
Kaupallista ajatusjohtajuutta ympäröivä akateeminen keskustelu on toistaiseksi aika ohutta, mutta ei täysin olematonta – aiheesta on pyöräytetty Suomessakin pari gradua.
Kenties tunnetuin “framework” ajatusjohtajuuden rakenteen hahmottamiseen on esitelty Journal of Knowledge Management -lehdessä vapaasti referoituna seuraavasti:
1. Syötteet: mitä tarvitaan ennen kuin voi olla ajatusjohtaja?
Ajatusjohtajuus vaatii syötteitä, eli tietoa ja ajatuksia, joita jaetaan. Ne jaetaan useimmiten näihin neljään kategoriaan:
a) Asiantuntemus ja tieto
Ajatusjohtajuus määrittyy yleisesti toimintakelpoiseksi tiedoksi luotettavalta lähteeltä. Syvin ydinsyöte on useimmiten toimialaosaaminen + jokin näkemys tulevaisuudesta.
b) Uskottavuus
Ajatusjohtajuus linkitetään usein signaaliteoriaan ja riskin vähentämiseen: yleisö tulkitsee korkealaatuisen, näyttöön perustuvan näkemyksen signaaliksi, joka vähentää johtajaa ja hänen edustamaansa organisaatiota koskevaa epävarmuutta. Uskottavuus on välttämätöntä ajatusjohtajuuden syntymisen kannalta.
c) Sosiaalinen asema ja verkostot
Relevantteihin ammatillisiin verkostoihin kuuluminen on myös keskeinen syöte ajatujohtajuudessa. Se vaikuttaa korostetusti uuden tiedon saantiin ja kykyyn levittää sitä. Tieto leviää verkostoissa nopeasti ja sen kommunikoiminen laajemmalle yleisölle on monesti sitä, mistä ajatusjohtajalle maksetaan. Esim. “Teollisuuden X syväasiantuntijat puhuvat juuri nyt tästä…”
d) Organisatoriset resurssit
Yritystasolla syötteitä ovat mm. toimitukselliset resurssit, pääsy dataan tai omaan tutkimukseen sekä johdon tuki ja strateginen tarkoitus (esim. maineen rakentaminen vs. kysynnän generointi). Ajatusjohtajuudelle täytyy siis olla olemassa sopivat puitteet, jotta se voi toteutua. Sitä ei voi redusoida pelkäksi “somepostailuksi”, sillä liian pinnallinen tiedon tuotanto voi heikentää luottamusta ja ennaltaehkäistä ajatusjohtajuuden syntymistä.
2. Prosessit: miten syötteet muutetaan vaikutusvallaksi?
Empiirinen ja käsitteellinen kirjallisuus nostaa esiin toistuvia prosesseja ajatusjohtajuuden rakentamisessa:
a) Oivallusten luominen ja merkityksellistäminen (sensemaking)
Tässä vaiheessa tietotyö korostuu: ympäristön skannaus, ongelmien kehystäminen ja uusien, hyödyllisten tulkintojen tuottaminen. Ajatusjohtajuus on tiedon tuottamista, johon liittyy jännitteitä (uutuus vs. riski, yksilön ääni vs. organisaation ohjaus jne.)
b) Sisältöteot: laatu, omaperäisyys, hyödyllisyys
Hyödyllisyys ja omaperäisyys ovat muuttujia, jotka selittävät luotetuksi auktoriteetiksi tunnustamista. Pelkkä geneerinen tiedottaminen ei riitä. Vaaditaan tuoreita näkökulmia ja tietoa paketoituna sellaiseen muotoon, että sen pohjalta on mahdollista toimia.
c) Dialogi ja vuorovaikutus
Ajatusjohtajuus ei ole vain yksipuolista julkaisemista vaan ennen kaikkea keskustelua: vastaamista, väittelyä ja yhteiskehittämistä. Some-alustoille sijoittuva B2B-tutkimus mallintaa dialogin keskeiseksi osaksi ajatusjohtajuuden syntymistä.
d) Legitimoituminen kolmansien osapuolten kautta
Erilaiset uskottavuustutkimukset osoittavat, että koettu asiantuntijuus ja luotettavuus lisääntyvät usein sosiaalisen todisteen ja suosittelujen kautta. Ajatusjohtajuuden tutkimuksessa tämä näkyy prosessina, jossa henkilö/yritys “tunnistetaan” auktoriteetiksi herkemmin, jos häneen viitataan muiden korkealle arvotettujen henkilöiden ja organisaatioiden toimesta.
e) Leviäminen verkostojen kautta
“Word-of-mouth” on oma prosessinsa: verkoston jäsenet jakavat ja vahvistavat ideoita, jolloin sisältö muuttuu keskusteluksi ja lopulta kääntyy maineeksi. Keskustelun keskipisteenä ja välittäjänä toimiminen lisää sosiaalista pääomaa.
3. Tulokset: mitä ajatusjohtajuus tuottaa ja miten sitä mitataan?
Tulokset näkyvät ainakin kolmella eri tasolla:
a) Yksilötason tulokset
- Subjektiivisesti koettu auktoriteetti / asiantuntijastatus korostuvat
- Puhujakutsut, median kiinnostus, seuraajamäärän kasvu
b) Brändi- ja suhdetason tulokset
- Brändin uskottavuuden kasvu ja erottautuminen
- Parempi asiakassuhteiden laatu B2B:ssä
c) Liiketoiminnalliset tulokset
- Liidien laatu, pipeline-vaikutus, maksuhalukkuus, pienempi hintaherkkyys.
Ajatusjohtajuus linkittyy olennaisesti luottamukseen ja riskin vähentymiseen, jotka ovat vakiintuneita B2B-ostokäyttäytymisen ennustajia. - Toimialaraportit kertovat päätöksentekijöiden kokevan, että laadukas ajatusjohtajuus lisää heidän edustamaansa organisaatiooon kohdistuvaa harkintaa ja nopeuttaa kauppojen syntymistä.
Noniin. Nyt ymmärrämme ajatusjohtajuuden keskeiset rakennuspalikat ja vaikutukset.
Näiden lisäksi meidän on olennaista ymmärtää, miltä tämä ajatusjohtajuuden syntyprosessi näyttää vastaanottajan, eli katsojan/kuulijan/lukijan perspektiivistä. Tämä malli on puhtaasti Krash Oy:n Klaus Hietalan kynästä, sillä siihen ei löytynyt suoraan sopivaa kirjallisuutta mistään.
1. Ensikosketus
Henkilö törmää sisältöösi sosiaalisessa mediassa, tai jossakin muussa paikassa. Hän saa ensikosketuksen ajatteluusi, monesti vailla kontekstia. Pienet tekijät, kuten ulkonäkö, käsitteelliset assosiaatiot ja julkaiseva media vaikuttavat huomattavasti mielikuvaan, joka alkaa muotoutua vastaanottajan mieleen.
2. Toisto
Henkilö törmää toista, tai jo monetta kertaa sinuun jollakin alustalla. Alkaa syntyä muistijälki. Artikkeleissa, sisällöissä ja lausunnoissa toistetut asiat alkavat linkittyä sinuun henkilönä. Tässä kohtaa kärkiviestien koherenssi ja rakenne alkaa vaikuttaa paljon. Toisto ja nähdyksi tuleminen ei vielä tarkoita luottamuksen syntymistä.
3. Syventyminen
Henkilö perehtyy edes pinnallisesti ajatteluusi. Hän saattaa kokea, että olet hänen kannaltaan jollakin tavalla hyödyllinen ja / tai kiinnostava. Tästä alkaa syntyä parasosiaaliseksi kutsuttu suhde, eli tästä hetkestä eteenpäin sinulla on oma, välikaikeinen lokero vastaanottavan henkilön päässä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että hän olisi valmis ostamaan sinulta mitään. Syitä henkilöistä kiinnostumiselle on monia.
4. Tuttuus
Alat näkyä toistuvasti erilaisissa uutisvirroissa ja henkilö kuluttaa sisältöjä, joissa sinä esiinnyt. Luottamus alkaa rakentua ja henkilö saattaa jopa jakaa tai mainita sisällöistäsi muille. Tässä kohtaa voidaan uskottavasti sanoa, että olet vastaanottajan perspektiivistä kategorisesti “ajatusjohtaja”.
5. Syvä suhde
Henkilö etsiytyy aktiivisesti sinun sisältöjesi pariin ja kuluttaa paljon sisältöjä, joissa nimesi mainitaan. Tässä kohtaa voit olla lähes varma, että henkilö vähintäänkin harkitsee tekemiäsi kaupallisia ehdotuksia vakavasti. Ajatusjohtajuutesi alkaa kantaa hedelmää. Käytä sitä vastuullisesti.
“Ajatusjohtajuuden” syntyprosessin hahmottaminen auttaa sinua huomattavasti polullasi kohti tavoitteitasi. Mutta muista, tämäkin on vain yksi tapa jäsentää abstraktia ajatusjohtajuuden käsitettä. Päivitä omaa käsitystäsi ajatusjohtajuuden luonteesta ymmärryksesi kehittyessä ja kerro siitä ihmeessä meillekin, jotta voimme kaikki oppia jotain.
PS. Podcastit ja asiantuntijavideot ovat oivallinen väylä ajatusjohtajuuden kommunikoimiseen. Älä epäröi olla meihin yhteydessä näiden tiimoilta.
Lähdeluettelo
- Harvey, W. S., Mitchell, V.-W., Almeida Jones, A. & Knight, E. (2021). The tensions of defining and developing thought leadership within knowledge-intensive firms. Journal of Knowledge Management, 25(11), 1–33.
- Neuhaus, T., Millemann, J. A. & Nijssen, E. J. (2022). Bridging the gap between B2B and B2C: Thought leadership in industrial marketing – A systematic literature review and propositions. Industrial Marketing Management, 106, 99–111.
- Magno, F. & Cassia, F. (2019). Establishing thought leadership through social media in B2B settings: Effects on customer relationship performance. Journal of Business & Industrial Marketing, 35(3), 437–452.
- Barry, J. & Gironda, J. T. (2019). Operationalizing thought leadership for online B2B marketing. Industrial Marketing Management, 81, 138–159.
- McGrath, J. E. (1964). Social Psychology: A Brief Introduction. New York: Holt, Rinehart & Winston. (IPO-heuristiikan varhaisin esittely tiimitutkimuksessa.)
- Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M. & Jundt, D. (2005).Teams in organizations: From Input–Process–Output models to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 517–543. (Laajentaa IPO:n IMOI-malliksi.)
